Die Kunst des Change-Managements – ERP Projekte erfolgreich managen (Teil 3)

24 Jun

Wie begegnet man Problemen,  die  durch situative Änderungen während des Projekts entstehen  und man zudem merkt, sich von dem eigentlichen Ziel zu entfernen.

Das ist ein Grund weswegen man auch vor einem Projekt das Thema „Change“ ganz weit oben auf die Tagesordnung setzen sollte. Und die entsprechenden Maßnahmen sollten vor Projektbeginn festgezurrt werden. Dann hat man von vornherein ein mitlaufendes Korrektiv und vermeidet zugleich böse Überraschungen.

Bei einem guten Change-Management ist die Frage nicht:

  • Wie gehe ich mit den persönlichen Problemen um, die sich im Laufe des Projekts ergeben,

sondern:

  • Wie involviere ich die Beteiligten so, dass es erst gar nicht zu persönlichen Problemen kommt.

Und da lautet die Devise: Je früher man damit anfängt, desto besser.

 

Changemanagement bei ERP Projekten

Der eigentliche Trick ist also, die Beteiligten frühzeitig für das Projekt zu begeistern?

Ich würde es nicht „Trick“ nennen, sondern eher die „Kunst“ des Change-Managements. Aber auch nicht im Sinne von „Geheimkunst“. Im Prinzip ist die persönliche Einbindung der Beteiligten nur eine Frage der richtigen Kommunikation und das heißt für uns: des passenden Kommunikationsplans. Damit meine ich nicht: Wer hält wen über den Fortschritt des Projekts auf dem Laufenden – das ist Bestandteil der klassischen Methodik, also der „Außenansicht“. Was ich hier meine, sind Fragen wie: Wie schaffe ich es, alle wichtigen Türen zu öffnen? Wie hole ich die Beteiligten persönlich ins Boot? Wie muss ich also kommunizieren um zu motivieren? Da gibt es viele Möglichkeiten, und wir verfügen inzwischen über ein großes Arsenal an Instrumenten, um diese „innere“ Kommunikation zu organisieren und für das Projekt nutzbar zu machen.

Aber sitzen Sie da nicht zwischen allen Stühlen? Als Berater in Sachen Change-Management haben Sie ja eher eine Außensicht auf das Projekt – als Implementierungspartner sind Sie aber zugleich auch Beteiligter. Wie gehen Sie mit dieser Doppelrolle um?

Indem wir uns bewusst sind, dass die Kommunikation zwischen uns als Dienstleister und unseren Kunden nicht nur ein zusätzlicher Aspekt ist, sondern ein entscheidender Punkt. Hier gelten die gleichen Regeln für uns wie für alle anderen Projekt-Beteiligten. Wichtig ist, dass man immer mit offenen Karten spielt, dass es klare Regeln gibt und dass man sich auch an diese Regeln hält. Das ist die Grundlage unserer Zusammenarbeit. Ich sage gerne: Was uns ausmacht, sind Konsequenz und Unbequemlichkeit.

Wieso ist Unbequemlichkeit für den Projekterfolg wichtig?

Auch wenn das vielleicht irritierend klingt: Tectura ist ein Partner, der unbequem sein möchte. Das ist nicht immer angenehm für die Akteure auf beiden Seiten, aber es dient ganz klar der Sache.

Wir sind kein Lieferant, sondern wir sind Partner unserer Kunden. Und ein Partner redet die Welt nicht schön, sondern er spricht in beiderseitigem Interesse auch die unbequemen Dinge an.

Das kann zwar schmerzhaft sein, aber es ist auf jeden Fall besser, in einem Projekt einmal Schmerzen zu haben, als dass es komplett vor die Wand gefahren wird, weil sich die Beteiligten nicht die Wahrheit gesagt haben, oder man am Ende merkt doch noch einmal teuer nachlegen zu müssen.

Aber um noch einmal auf Ihre Doppelrolle zurück zu kommen: Wäre es nicht sinnvoll, sich für das Change-Management einen separaten Partner an Bord zu holen? Oder anders gefragt: Was spricht eigentlich dafür, dass der Implementierungspartner zugleich auch der Change-Management-Partner ist?

Der Gedanke, sich für den ganzen Bereich des Change-Managements einen ausgewiesenen Spezialisten in das Projekt zu holen, ist ja nicht abwegig. Da spielt sicher Firmenpolitik eine Rolle, zum Teil gibt es aber auch das Vorurteil, dass ein IT-Dienstleister nur Technik und keine Unternehmensberatung „kann“. Ich bin allerdings fest davon überzeugt, dass man diese beiden Aspekte nicht getrennt voneinander betrachten sollte. Der Ansatz, den wir verfolgen, also Implementierung und Beratung aus einer Hand, hat nämlich einen großen Vorteil: Wir kennen die Branche unserer Kunden und wir wissen genau, was die Software kann bzw. eventuell nicht kann. Wenn wir unsere Kunden beraten, berücksichtigen wir also sowohl die technische Machbarkeit als auch die persönlichen Anforderungen und haben deren Verbindung im Blick. Das ambitionierteste Change-Management ist vollkommen sinnlos, wenn es in der ERP-Lösung keinen Widerklang findet. Im Übrigen gibt es beim Zwei-Partner-Modell immer die Gefahr, dass die beiden sich nicht hundertprozentig verstehen, und das kann unter Umständen das gesamte Projekt gefährden.

Zum Schluss eine vielleicht etwas ketzerisch anmutende Frage: Ist nicht eine neue ERP-Software selbst schon das beste „Change-Management“?

Sie meinen die Vorstellung, dass ein neues ERP-System sozusagen von alleine Ordnung in die eigenen Arbeitsabläufe bringt? Das ist ein Irrtum!

Eine Unternehmenssoftware ist nur so gut wie die Prozesse, die man damit abbildet.

Die ERP-Implementierung kann die Situation sogar noch verschlechtern, nämlich genau dann, wenn man sich nicht um das Change-Management gekümmert hat. Man muss im Vorfeld eines Projektes die eigenen Prozesse analysieren und sich darüber im Klaren werden, welche Ziele man verfolgt und wie man es schafft, dass sich alle Beteiligten auch persönlich mit diesen Zielen identifizieren. Dann kann ein neues ERP-System ein großer Fortschritt sein, nicht nur für die Produktivität eines Unternehmens, sondern auch für die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter.

Vielen Dank für das Gespräch!

Hiermit endet der dritte und letzte Teil von die Kunst des Change-Managements“.

Wir hoffen es hat Ihnen gefallen.

Wenn Sie weitere Fragen zum Thema „Change Management“ haben, nehmen Sie einfach Kontakt mit uns auf:

 

Tectura | Your Business. Our Insight.

 

Die Lösung kann ganz einfach sein!

 

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